«Стратегия голубого океана» за 15 минут

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты — это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории — доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене. Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

 

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход — выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

 

strategiya-golubogo-okeana-kniga-za-15-minut-3

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов. Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса. Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан


Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва


Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

 

strategiya-golubogo-okeana-kniga-za-15-minut-4

Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.
Таким образом, стратегическая канва — это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов.

Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.
Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать?

Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом. «Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения — переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли — на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль — вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех — вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

 

В итоге за два года вино для вечеринок, [yellow tail], стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий


Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов


Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка


Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей — рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.

Ключ к нахождению подходящей альтернативы — увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы — компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях — выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.

Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома. Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход — недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами. Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса — дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей — кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь — это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь — попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Хороший пример реализации этого пути — компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах


Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.
Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса


Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей — привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность


Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий


Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

Авторы называют четыре главных противоречия, препятствующих реализации стратегии голубого океана:

1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.
Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки — те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление — «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация — необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:

— Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
— Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
— В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги — возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами — не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

— прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
— нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
— заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию


Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива — «справедливый процесс». Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

— вовлеченность (Engagement) — означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
— объяснение (Explanation) — означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
— ясность ожиданий (Expectation) — означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана


Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

 

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

Источник: http://www.pvsm.ru/marketing/104912

 

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

Почему продвинутая молодежь больше не покупает авто и квартиры

Традиционное мерило успеха — собственные квартира и автомобиль — уже не актуально. Все большее число молодых людей по всему миру не хотят их покупать.

Многочисленные исследования западных специалистов показывают, что поколение так называемых «миллениалов», т.е. людей, которым сейчас до 30-35 лет, уже редко покупают дома, а еще реже — автомобили. На самом деле, они не делают сверхдорогих покупок вообще. Если не считать айфонов, разумеется.

В Америке людей в возрасте до 35 лет вообще называют «поколением арендаторов». Почему так происходит? Некоторые социологи убеждены, что это из-за того, что на долю современной молодежи приходится слишком много финансовых катаклизмов. А потому люди просто боятся брать «серьезные» кредиты.

Но даже не это главное. Дело в том, что поколение современных молодых людей отличается от поколения своих отцов другими ценностями.

Современная молодежь пересматривает понятие успеха. Если ранее успешными людьми считались те, кто владел собственным жильем и автомобилем, то сейчас в особом почете те, кто вкладывал деньги в опыт и впечатления: путешественники, экстремалы, стартаперы.

Молодые люди сознательно отказываются от покупки недвижимости и даже мебели, предпочитая арендовать их. Смысл — в том, что теперь люди хотят не зажиточности и стабильности, а гибкий график, финансовую и географическую независимость.

Материальные вещи просто перестают интересовать людей. Зачем владеть автомобилем в США, если у вас есть Uber или Lyft? Это же, по сути, личный автомобиль с водителем. И пользоваться услугами Uber не дороже, чем владеть собственным авто.

Зачем покупать дом в живописном месте и ездить туда отдыхать, если жилье можно найти через Airbnb в любом уголке планеты? Вам не придется ни переплачивать за аренду, ни покупать недвижимость в полюбившейся стране. То же самое и с недвижимостью в своем родном городе. Во-первых, вы не знаете, как долго будете жить там, где живете. Во-вторых, зачем брать ипотеку на 40 лет, если можно смириться с тем, что проведешь всю жизнь в арендованном жилье? В конце концов, работу вы, скорее всего, в перспективе ближайших нескольких лет поменяете, и если вы арендуете жилье, то ничто не мешает вам перебраться поближе к офису. Forbes сообщает, что современные молодые американцы меняют работу в среднем раз в три года.

Сама концепция владения вещами более не актуальна.

Обозреватель Atlantic Джеймс Гэмблин объясняет феномен так: «За последние десять лет психологи провели огромное количество исследований, доказывающих, что с точки зрения счастья и ощущения благополучия гораздо выгоднее тратить деньги на приобретение нового опыта, а не новых вещей. Это приносит больше радости».

Эти тезисы подтверждает и журнал Psychological Science.

Вот выдержки из статьи Гэмблина:

— «Оказывается, люди больше не хотят слушать истории о том, где вы там купили дом. Они хотят услышать, какой замечательный вы провели уик-энд». Амит Кумар, докторант Корнелльского университета.

— «Даже плохой опыт в конечном итоге становится отличной историей». Джеймс Гэмблин.

— «Социальное взаимодействие между людьми имеет определяющее значение в вопросе, будут они счастливы или нет. Так что вы должны говорить с другими людьми и иметь много друзей. Разумеется, другим будет приятнее слушать о том, как вы отправились в сумасшедшее путешествие или о том, как вы прожили год в дикой стране, а не о том, сколько квартир вы уже успели купить». Амир Кумар.

Есть еще кое-что. Дело в том, что вещи, которыми мы владеем, особенно если они очень дорогие, заставляют нас беспокоиться об их состоянии. Купите автомобиль — и вы будете вздрагивать каждый раз, когда за окном сработала чья-то сигнализация. Купите дом, навезите в него дорогой техники — и вы будете бояться ограбления. Не говоря уже о том, что автомобили царапаются, бьются, а ультрадорогие телевизоры имеют обыкновение выходить из строя через год эксплуатации. Полученный же вами опыт никто у вас уже не заберет.

Наши родители не имели возможности путешествовать так дешево и так часто, как мы. У них не было возможности развлекаться так, как сейчас развлекаемся мы. Им было не так просто начать новый бизнес, как нам. Поэтому они инвестировали в дома и машины, а мы так поступать уже не хотим. В конце концов, любая наша покупка, если это не дом или квартира, обесценится со временем. А если вспомнить про то, как быстро в кризис дешевеет недвижимость, то все становится еще очевиднее.

Поэтому мы тоже рекомендуем вам вкладывать деньги в опыт: он не обесценится, и его невозможно украсть.

Источник: http://lifter.com.ua/post/488

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

15 ВЕЩЕЙ, КОТОРЫЕ НАСТОЯЩИЕ ДРУЗЬЯ ДЕЛАЮТ ИНАЧЕ

Несколько признаков, которые помогут вам понять, что рядом с вами настоящие друзья либо же обычные пустышки.

Чем старше мы становимся, тем сильнее мы начинаем понимать, что не так важно, сколько у нас друзей, как то, настоящие они или пустышки.

Помните, жизнь – словно нескончаемая вечеринка. Вы приглашаете на нее кучу людей, кто-то из которых уходит пораньше, кто-то остается на всю ночь, кто-то смеется с вами, кто-то – над вами, а еще кто-то заявляется уже под ее конец. Но в итоге, после того, как все съедено, выпито, и веселье сошло на нет, с вами останется всего несколько человек, готовых помочь вам убрать бардак после гостей. И зачастую это вовсе не те, кто устроил бардак. Это и есть ваши настоящий друзья. Именно они важны для вас больше всего в жизни.

В этой статье я собрал 15 вещей, которые настоящие друзья делают иначе:

Они помогают вам в решении проблем. – Человек, который действительно знает и любит вас — ваш настоящий друг – это тот, кто увидит боль в ваших глазах уже тогда, когда всех остальных еще обманывает ваша улыбка. Не ищите того, кто решит все ваши проблемы. Ищите того, кто встретит их вместе с вами.
Они делятся с вами всем, чем могут, потому что им не все равно. – Одно из величайших испытаний в отношениях проистекает из того, что многие из нас завязывают личные отношения с целью что-то получить. Мы пытаемся найти кого-то, с кем нам будет хорошо. Но на деле единственный вид отношений, которые в итоге окажутся долгоиграющими и способными принести нам счастье – это отношения, в которых вы будете не только брать, но и отдавать. Да, конечно же, если вы что-то получаете от ваших отношений, это вполне нормально. Но отдавать должны обе стороны. Обе. Запомните это. Это ключ ко всему.
Они находят время для своих друзей. – Может, это и кажется вам очевидным, но все же: любые личные отношения, стороны которых не находят времени друг для друга, обречены. Вы не должны сражаться за место в чужой жизни. И никогда не пытайтесь отвоевать его силой – ведь если этот человек действительно хочет видеть вас рядом, он непременно найдет для вас и время, и место.
Они одаривают своих друзей свободой. – Здоровые отношения открывают настежь и окна, и двери. Все его участники вдоволь дышат свежим воздухом, и никто не чувствует себя в ловушке. Это – лучшее, что можно сделать с любыми отношениями. Держите их открытыми. Если этому человеку суждено остаться в вашей жизни, его не соблазнит ни одна открытая дверь, а если нет – не удержит и самый крепкий замок.
Они умеют эффективно общаться. – Скорее всего, вы слышали это уже множество раз, но все же я повторю – если вы хотите создать крепкие личные отношения, не молчите. Если вы чем-то недовольны, лучше прямо об этом скажите, а не лелейте недовольство внутри себя, пока оно не превратится в ненависть. Если вы ревнуете, честно скажите об этом партнеру вместо того, чтобы запускать на полную катушку собственное воображение. Если вы чего-то ожидаете от своего партнера – скажите ему об этом, не молчите. Если с вашими отношениями возникли какие-то проблемы, вы должны обговорить их, и найти устраивающее всех решение. И самое главное – обсуждайте не только проблемы. Обсуждайте и хорошие вещи.
Они принимают других такими, какие они есть. – Пытаться менять людей со стороны бесполезно. Люди знают, когда их не принимают такими, какие они есть, и им это очень не по душе. Настоящий друг – это тот, кто действительно знает вас, и любит, несмотря ни на что. Не меняйтесь лишь для того, чтобы вас кто-то полюбил. Будьте собою, и те люди, которые действительно вам нужны, полюбят вас такими, какие вы есть. И если вам хочется что-то изменить в друге, спросите у себя, что бы вам хотелось изменить в себе.
Они искренни, и ожидают того же от вас. – Как однажды сказал Лео Ф. Бускалья, «Никогда не идеализируйте других. Они не оправдают ваших ожиданий. Хватит анализировать ваши отношения. Хватит играть в игры. Пища для зарождающихся отношений – искренность». И он был прав. Не играйте в игры с другими людьми. Помните, настоящая любовь и настоящая дружба не могут причинить боль. Боль приносит лишь ложь, обман, и игра с чувствами и эмоциями других людей. Старайтесь всегда быть открытыми, честными… настоящими.
Они идут на компромисс. – Настоящие друзья встречают вас посередине. Когда между вами есть какие-то разногласия, они непременно найдут решение, приемлемое для обеих сторон, вместо того, чтобы требовать от другой стороны измениться или согласиться с их точкой зрения.
Они поддерживают происходящие с друзьями перемены и приветствуют их личностный рост. – Все мы меняемся с течением времени. И когда кто-то говорит «Вы так изменились», это не обязательно плохо. Порою это лишь значит, что вы стали взрослее. Не извиняйтесь за это. Вместо этого будьте открыты и искренни, объясните, что вы чувствуете, и продолжайте делать то, что подсказывает вам ваше сердце.
Они верят друг в друга. – Просто верьте в другого человека, доказывая это и словами, и делами, и вы измените всю его жизнь. В историях жизни людей, выросших в трущобах, но тем не менее ставших счастливыми и успешными, есть одно сходство – у всех них был кто-то, кто в них верил. Так сделайте же эту малость для тех, кто вам небезразличен. Поддерживайте их мечты, страсти и хобби. Принимайте участие в их делах и развлечениях. Поддерживайте и воодушевляйте их. И не так уж важно, удастся им в итоге воплотить свои мечты в жизнь, или нет. Но они будут помнить, что все это время вы были рядом – и это будет важнее всего.
Их ожидания от ваших отношений реальны. – Никто не может быть постоянно счастлив. И друзья должны быть реалистичны в оценке друг друга. Старайтесь замечать, когда вы проецируете на других людей то, что не имеет к ним никакого отношения, вроде опыта ваших предыдущих отношений, а затем пытаетесь «избавить» их от него. Старайтесь распознавать, когда вы ожидаете от других людей того, что можете сделать лишь вы сами, к примеру, сделать себя желаннее или позаботиться о своих нуждах, а затем сделайте это. Сами.
Они уважают друг друга даже в мелочах. – Цените ваши важные взаимоотношения даже в мелочах. Поверьте, каждый день у вас будет возможность сделать ваши отношения хоть немного, но лучше и сильнее – просто выказывая свою привязанность и любовь (даже в чем-то малом). Помните – заставив улыбнуться хотя бы одного человека, вы вполне можете изменить мир. Может, и не весь мир, но их мир – точно. Ваша доброта и благодарность даны вам не просто так. Старайтесь действительно слушать, а не ждать своей очереди поговорить. Смотрите на людей так, будто делаете это впервые. Слишком легко и просто принимать тех, кто окружает нас, как должное. Так старайтесь же замечать, насколько они чудесны – и давайте им об этом знать
Они не просто слушают вас, они вас слышат. – Когда вы не просто даете другим людям выговориться, но и показываете им, что вам важны их слова, это оказывает на них изрядное влияние. Порою лучший совет – давать поменьше советов. Чаще всего людям не нужны никакие советы, им нужен внимательный слушатель, который сможет их воодушевить и подбодрить. Большая часть ответов, которые мы ищем, зачастую им и так известна. Им лишь нужно время на размышления, время спокойно все обдумать, а после – продолжить тот путь, который рано или поздно приведет их к цели.
Они держат обещания. – Ваши слова не должны быть пустыми. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, сделайте это! Если говорите, что будете там-то и тогда-то, будьте там! Если говорите, что что-то чувствуете, будьте искренны! А если вы не можете этого сделать – не лгите! Настоящие друзья держат обещания и всегда говорят правду.
Они всегда будут рядом. – К сожалению, в жизнь большинства из нас есть люди, которые будут рядом с нами лишь пока у нас есть что-то, нужное им. Ну а когда мы становимся им бесполезны – они исчезают, будто их здесь и не было. Но у этого есть и хорошая сторона – рано или поздно вы сможете избавить свою жизнь от всех этих временщиков, и тогда рядом с вами останутся лишь те, на кого действительно можно положиться. Мы редко теряем друзей и любимых людей – мы лишь мало-помалу понимаем, кто из нашего окружения действительно ими являются.

Источник: http://www.cluber.com.ua/lifestyle/lichnaya-zhizn/2014/10/15-veshhey-kotoryie-nastoyashhie-druzya-delayut-inache/

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

Эффект командной работы — «Эффект Рингельмана»

В 1927 году была проведена серия очень любопытных экспериментов, результат которых сейчас не часто вспоминают. И, пожалуй, напрасно. Результаты этих опытов остались в психологии под названием «эффект Рингельмана».

Эксперименты заключались в следующем. Брали самых обычных людей и предлагали им поднимать тяжести. Для каждого – фиксировали максимальный вес, который он «потянул». После чего людей объединяли в группы, сначала – по двое, потом – четыре человека, восемь.

Ожидания были понятны: если один человек может поднять – условно – 100 кг, то двое должны вместе поднять либо 200, либо – еще больше. Ведь мифическое представление о том, что групповая работа позволяет достичь большего, что ее результат превосходит сумму отдельных результатов членов группы, уже существовало. И до сих пор существует и активно поддерживается.

Но – увы! Двое людей поднимали лишь 93% от суммы их индивидуальных показателей. А восемь — уже лишь 49%.

Проверили результаты на других заданиях. Например – на перетягивании каната. И опять – тот же результат. Увеличивали численность групп – процент только падал.

Причина – ясна. Когда я рассчитываю сам на себя, я прилагаю максимум усилий. А в группе можно и сэкономить силы: никто ж не заметит, как в истории о жителях деревни, которые решили на праздник налить себе бочку водки. С каждого двора – по ведру. При разливе обнаружилось, что бочка полна чистейшей водой: каждый принес ведро воды, рассчитывая, что в общей массе водки его хитрость не будет замечена.

При чем тут пассивность? А при том, что, когда я действую, я волей-неволей свои усилия запоминаю и фиксирую для себя. В дальнейшем прикладываю именно столько или еще меньше. Формируя пассивное отношение к делу, в которое вовлечен вместе с другими сам.

Соответственно – в случае социальной пассивности мы можем сказать, что мы отлично понимаем ее происхождение и то, что она приводит в итоге к падению результатов до нуля. Не сразу – инерция великая вещь. Но – все же.

Нужно сразу сказать: никакие социальные технологии пока не позволили преодолеть эффект Рингельмана. Можно обчитаться заклинаниями от «гуру командной работы», но чем больше группа, тем большую пассивность свойственно проявлять каждому человеку.

Источник: http://vk.com/upravlencheskij_shaolin?w=wall-1741664_2898%2Fall

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

В дополнение к предыдущей записи о грядущих трендах на рынке труда

Вместе с развитием технологий меняются и люди. В особенности эти изменения затрагивают карьеру и стиль работы. Сегодняшние специалисты все чаще предпочитают долгому пути по карьерной лестнице гибкий график частичной занятости, фриланса и свой бизнес.

Adecco management & consulting в партнерстве с немецким Zukunftsinstitut (Институт будущего) провели исследование, к 2020 году на рынке труда возникнет новая культура: «гибкий работник» (flexible worker) придет на смену «человеку знаний», сменившему в свою очередь «человека организации».

«Человек организации» появился в индустриальную эру и отличался приверженностью компании, в которой мог работать всю жизнь. Такими сотрудниками управляли, как машинами в автопарке: по строгим правилам с ясными и жесткими показателями. «Человек знаний» возник в 1980-х, когда начали автоматизироваться различные процессы, часто работа уже не была связана с физическими усилиями, и знания стали цениться превыше всего. Эта эра длилась вплоть до наших дней. Но сейчас ясно, что наступает новый период. Даже блестящее образование уже не гарантирует хорошую работу, также как и защищенную жизнь.

Знания становятся не персональным активом, а частью социального взаимодействия. «Гибкие работники» родились в эпоху изменчивого мира и знают, что приобретение новых знаний и умений — безостановочный процесс.

Это люди, которые умело создают новые связи. Их мотивирует желание делать то, что они умеют лучше всего, чем любят и хотят заниматься. Их фокус сместился с материального статуса на такие ценности, как свобода, независимость, следование за возможностями и связи с интересующими их группами коллег. На первом плане таких сотрудников — цели и возможности самореализации.

Работодатели в 2020 году также будут искать специалистов с «метаквалифицией». То есть вдобавок к техническим умениям обладающих отличными навыками коммуникации, способных разрешать конфликты, ориентированных на поиск оптимальных решений, устойчивых и гибких, космополитичных.

По прогнозу Zukunftsinstitut, все больше людей будут склоняться к «предпринимательскому стилю жизни», что означает личную ответственность за свою карьеру и контроль собственной рабочей биографии. Свобода и индивидуальность — наиболее притягательные ценности таких людей. Они сами управляют своими сильными сторонами и талантами, адаптируют работу к жизненной ситуации, складывают свой «рабочий пазл» так, как нравится им самим.

Источник: http://www.kommersant.ru/doc/2319179

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

Устаревающие профессии и взгляд в будущее от Сколково

БЫТЬ РИЭЛТОРОМ СКОРО БУДЕТ НЕАКТУАЛЬНО.

Какие ещё профессии устареют в ближайшем будущем:

professii_skolkovo

АТЛАС НОВЫХ ПРОФЕССИЙ ДОСТУПЕН ДЛЯ СКАЧИВАНИЯ ПО ЭТОЙ ССЫЛКЕ.

Ваш диплом выйдет на пенсию раньше вас, — Павел Лукша, исследователь Центра развития образования Московской школы управления СКОЛКОВО, руководитель проектов «Форсайт образования» и «Атлас новых профессий» (Москва).

Дата рождения: 20.02.1977 г.
Образование: ГУ ВШЭ, магистр экономики; Центральный экономико-математический институт РАН, кандидат экономических наук.

Карьера: С 1995 г. — работа в консалтинговых компаниях ИКФ «АЛЬТ», «Прайм-ТАСС», ARCADIS, Accenture, Alvarez&Marsal, в автомобильной промышленности и в инвестиционно-банковском секторе; с 2009 г. — Московская школа управления СКОЛКОВО, профессор практики, директор образовательных программ и исследователь Центра развития образования; Член экспертного совета Агентства стратегических инициатив.

Момент спутника

— Ничего «так просто» и «внезапно» не случается. Ни в жизни, ни в науке. Часто встречаю заблуждение, что Интернет никто не предсказал и не придумал — мол, IT-технологии «самозародились». Колоссальная ложь.

Первая статья, описывающая интернет-проект, вышла в 1945 году. Вэннивер Буш — человек, который фактически управлял тогда американской наукой и руководил атомным проектом — разъяснил, что ученым нужна мировая сеть, гигантская библиотека, к которой они смогут иметь доступ в любой момент.

Следующий эпизод — Агентство перспективных исследований в области обороны DARPA, которое было создано после того, как в США наступил «момент спутника». Американцы поняли, что на планете есть страна, которая их обогнала в технологическом развитии и обладает огромным ядерным потенциалом. Они впервые поняли, что уязвимы. В своих детских воспоминаниях Стивен Кинг — мастер ужасов — описывает, что для него самым страшным моментом была новость: Советы запустили спутник. А значит, стало страшно всей Америке. После этого в США начали активно создавать будущее войны с горизонтом 10-20 лет. Именно тогда, в 1969 году, Джозеф Ликлайдер сконструировал первую интернет-сеть для сохранения командных пунктов в случае массированного ядерного удара — ARPANET. А рядом, в Стэнфорде, над интерфейсом и компьютерной мышью трудился Дуглас Энгельбарт — его целью было создание удобных инструментов для коллективной работы, в том числе, через компьютерные сети. Он показал разработки на выставке Xerox PARC в Кремниевой долине — там их и увидел юноша Стив Джобс. И когда последний проектировал собственный компьютер — оттуда взял все основные идеи: ничего кардинально нового в первом Macintosh не придумал.

Человеческие проекты реализуются благодаря тому, что называется «длинная воля». Нужно настойчиво двигаться в одном направлении, размещая элементы будущего в настоящем и позволяя им прорастать. Тогда это будущее начнет разворачиваться вокруг нас.

А будет ли нефть?

Я не отношу себя к футурологам. Люди, называющие себя ими, претендуют на то, что исследуют будущее, а это лукавство. Будущего, как и прошлого, не существует. Но историки хотя бы могут опираться на то, что было: летописи, археологические находки… У футурологов нет никаких точек опоры — только представление о том, что может быть.

С другой стороны, есть группа людей, которые помогают это будущее создавать, — и я в их числе. Много лет занимался стратегией и целеполаганием: с середины 90-х работал в бизнесе, в консалтинге. В каком-то смысле «будущим» при планировании занимается любая организация. Но в большинстве случаев это лишь «продленное настоящее».

Люди в России видят очень короткий горизонт — год-два. В то время как в странах Азии или США идет счет на десятилетия вперед.
В нашей стране — со стратегическим мышлением чем дальше, тем хуже. Например, все мы знаем, что в один прекрасный момент закончится возможность дорого продавать нефть — об этом твердят уже лет пятнадцать. Сейчас США активно развивают добычу сланцевой нефти, по аналогии с газом. И эта новость для нас гораздо хуже того, что стали экспортировать сланцевый газ: в течение нескольких лет Америка может сильно нарастить собственное производство нефти. Как только это произойдет, цены на топливо резко упадут.

И это давно понимают люди, играющие ключевые роли в государстве. Но никаких системных действий за последнее десятилетие. Есть те, кто мыслит стратегически, но, к сожалению, не они чаще всего решают, куда должны идти инвестиции. Ну, а в регионах горизонты еще уже и ближе.

Никто из российских бизнесменов не включен в геополитический контур: предприниматели не понимают, какая военная и дипломатическая стратегия будет у страны. Только предполагают: государство может обрубить торговые связи с мировыми рынками. Бизнес в заложниках и пытается перейти в те сферы или на те территории, где ситуация более предсказуема.

Журналисты vs роботы

Нужно готовить людей к будущему. Есть большая проблема, и она не только российская: во всем мире система образования все больше отрывается от потребностей реальной экономики. Раньше образование успевало перестроиться, получив сигнал от экономики: скажем, когда в СССР запускался атомный проект, под него в течение десяти лет создавалась вся система подготовки — те же базовые кафедры Физтеха… Было время развернуться. А сейчас все надо делать с колес. Пока вы разрабатываете программу подготовки в биотехнологиях или IT, все так сильно изменится, что — вы только учебники написали — обнаружится: отрасли, для которой вы все проектировали, уже нет.

Возьмем сегодняшних первоклашек: в 2014 году зашли в школу, в 2029 году выйдут за порог вуза. А какие у нас представления о будущем 2029? Мы же не можем просто так пропагандировать: «Через 15 лет на каждом углу будут роботы, нанотехнологии!»

«Атлас новых профессий» — попытка определить отраслевой запрос на новых специалистов. И это не фантазия группы разработчиков: мы собирали масштабные сессии с флагманами разных отраслей — представителями крупнейших компаний. Спрашивали их: «Ребята, куда вы идете?» Для этого есть специальная технология «Форсайт компетенций» — мы превратили ее в международную. С помощью форсайта мы поняли, каков коллективный план развития отраслей на 15-20 лет вперед, и какие специалисты будут нужны России и в ближайшие года, и к 2025-2030 годам, а какие окажутся за бортом истории — так называемые «профессии-пенсионеры».

Среди последних, к примеру, новостной журналист. Уже сейчас агентства Bloomberg и Forbes используют искусственный интеллект для написания статей в двух сферах: финансовые рынки и спорт. Оказалось, что такие заметки машина может писать лучше, интереснее, зажигательнее, чем человек. И уже бесполезно с этим конкурировать.

Что это означает для журналистов? Работы в скором времени не будет.
Зато останется публицистика, документалистика — здесь человек вне конкуренции. Не уверен, что когда-либо искусственный интеллект заменит нас в творчестве.

Бурите глужбе

Заметили, что Минобразования начинает закрывать часть вузов? Это своего рода «чистка» неперспективных профессий. Повод для региональных альма-матер задаться вопросом: «Как поменяться? Обновить программы?»

Во всем мире сфера образования начинает работать на заказ самого человека — причем в течение всей его жизни, с учетом меняющихся потребностей. В такой системе всегда будет возможность, и даже необходимость, пойти куда-то поучиться. Привычные дипломы заменятся паспортами компетенций, электронными портфолио, получат развитие «биржи талантов»… Человек должен сам разбираться, какие специалисты будут востребованы, и есть ли для него место. В Европе уже активно отказываются от работы по профориентации, вместо этого студентов учат понимать свое будущее: можно человека один раз накормить рыбой, а можно дать ему удочку.

Легкие знания закончились — так же, как и легкая нефть. Чтобы теперь добыть их, нужно бурить гораздо глубже — а значит, и дороже.

Источник: Интернет-портал «Бизнес Класс»

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

Суть Времени — Смысл игры

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

Жизнь как самоосвобождающаяся игра

Запись телепередачи «Взрослые игры» на Здоровом ТВ.В студии Вадим Демчог, голос Mr.Freeman и автор книги «Самоосвобождающаяся игра».

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

Что такое ДОСТИГАТЬ

Если ты не так идешь к цели…  — давай честно…  — то она не нужна тебе.

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter

В случае, если я возьму больше, то что тогда достанется другим?

Жили-были когда то в неком лесу два дерева. Одному из них капал дождь на листья, и вода омывала корни, но дерево впитывало в себя совсем чуть-чуть и любило повторять: «В случае, если я возьму больше, то что тогда достанется другим?»
Второе дерево не скромничало, оно поглощало всю воду, данную ему природой. Также оно наслаждалось, купаясь в золотистых лучах и приятном тепле солнца. В то время, как первое дерево забирало себе лишь малую часть даров природы.
Спустя некоторый срок можно было увидеть, как тонкие, слабые ветви и листья первого дерева не могли впитать даже каплю дождя, солнечные лучи не могли пробиться к его скудным плодам, ибо терялись в кронах других деревьев.
«Я всю жизнь отдавало другим, но взамен не получаю ничего,» — тихо жаловалось оскудевшее дерево.
Рядом высился второй герой нашей притчи. Он широко распустил свои роскошные ветви, на которых обильно красовались большие и многочисленные плоды.
«Спасибо тебе, о Вселенная, за то, что ты даёшь мне в этой жизни всё необходимое. И спустя годы, я теперь хочу отдать в сотни и даже тысячи раз больше. Так поступаешь ты, так поступлю и я. Под своими густыми ветвями я укрою тысячи путников от палящего солнца или от дождя. Мои плоды с радостью будут вкушать многие поколения людей. Спасибо, что ты даёшь мне эту возможность — дарить,» — так говорило второе дерево.

VKFacebookGoogle+Mail.RuOdnoklassnikiLiveJournalTwitter